Andrea Röhm, Birgit Strietzel

Organisationales Lernen (als das stellvertretene Lernen von Personen verstanden). Probst/ Büchel, S. 63

Verschiedene Träger des organisationalen Lernens:

Eliten als Träger (Lernen findet stellvertretend durch eine Elite oder eine dominierende Koalition statt). Probst/ Büchel, S. 64

Gruppen als Träger (Subkulturen, Netzwerke innerhalb einer Organisation, interne Gruppenprozesse führen zu einem Austausch, der neues Wissen generiert). Probst/ Büchel, S. 64

Soziale Systeme als Träger (Sammlung und Standardisierung von Lernerfahrungen in Regeln oder auch Systemen. Individuen aggregieren und entwickeln ein neues Gesamtsystem, das eigenen Gesetzlichkeiten unterliegt). Probst/ Büchel, S. 65

Individuelles Lernen (Wissen wird nur von Einzelpersonen geschaffen)

Lernen durch dritte Akteure (Policy- Broker). Sabatier, S. 121

Größe und Komplexität der Organisation, niedriges Problemlösungspotential bei den Mitgliedern. Bosetzky, S. 37f

Ignoranz und fehlende Diskussion gegenüber Fehlern. Probst/ Büchel. S. 37

Mangelnde Fähigkeit zu lernen. Lernen zu lernen erforderlich. Probst/ Büchel, S. 38

Unsicherheit, Komplexität der Probleme, fehlende Flexibilität innerhalb der Organisation, fehlende Fähigkeit der Chancenwahrnehmung, verminderte Fähigkeit der zur Abwehr von Krisen. Probst/ Büchel. S. 50

Organisationale defensive Muster. Probst/ Büchel, S. 74

Normen, Privilegien, Tabus. Trägheit, Festhalten an Verhaltensweisen und Traditionen, die Wissen bewahren und Lernen somit verhindern. Konflikt zwischen Routine und Innovation. Probst/ Büchel, S. 51, 74. Ortmann, S. 63. Albach, S. 510

Generationenproblem (eingesessene Führungskräfte werden nicht durch innovative, junge Absolventen ersetzt). Albach, S. 511

Informationspathologien (mangelnde Informationsverarbeitungskapazität; Hierarchie, Spezialisierung und Zentralisierung führen dazu, dass Informationen blockiert oder verzerrt werden. Technologische Informationsbarrieren Probst/ Büchel, S. 74, 79. Ortmann, S. 62

Fehlende Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Fehler. Probst/ Büchel, S. 77

Managementprobleme (Macht oder fehlende Führungskompetenz). Probst/ Büchel, S. 77

Kulturelle Barrieren (z.B. der Unternehmenskultur). Ortmann, S. 62

Begrenzte Rationalität der Mitglieder. Ortmann, S. 62

Hindernde kulturelle Wertvorstellungen, Rechtsstrukturen und soziale Strukturen. Sabatier, S. 124

 

Umwelteinflüsse (es findet eine Adaption an die veränderten internen und externen Veränderungen statt). Probst/ Büchel, S. 35

Diskrepanz zwischen Ergebnis, Erwartungen und Zielsetzung (vorgegebene Ziele und Normen sollen erreicht werden). Probst/ Büchel, S. 36

Turbulenzen und Krisen (interne und externe Störungen, z.B. in Form von Konflikten, Unzufriedenheit, Abweichung von Strukturen, Konkurrenzdruck, Zweifel, zwischenmenschliche Hürden. Probst/ Büchel S. 36, S. 49

Stress und Erfolgsdruck. Probst/ Büchel, S. 49

Ressourcenreichtum und Stabilität bieten eine Möglichkeit für Lernen. Organisationen verfügen über freie Kapazitäten, um nach neuen innovativen Wegen und Lösungen zu suchen bzw. die Hinterfragung bestehender Probleme voranzutreiben. Probst/ Büchel, S. 49f

Strukturredundanz und lose Kopplung der Organisationseinheiten ist die Voraussetzung für Flexibilität und Innovationskraft. Probst/ Büchel, S. 50

Interne feedback- loops und Perzeption der äußeren Dynamik beschleunigen das Lernen. Sabatier, S. 122

Dominante Koalitionen setzen sich durch und beschleunigen den Prozess. Sabatier, S. 135

 

Offene Informationsdarlegung als wichtigste Voraussetzung für Veränderungslernen. Probst/ Büchel, S. 36

Reflexion, Analyse und Herstellung eines Problembewusstseins sind für den Lernprozess förderlich. Probst/ Büchel, S. 49

Äußerungen alternativer Ideen und Meinungen zu Sachverhalten seitens der Mitglieder oder neuer Führungskräfte als interne Wissensträger. Probst/ Büchel, S. 72

Weiterbildungsmöglichkeiten, das Rotieren von Positionen sowie die Umformung von Arbeitsbeziehungen lösen Lernen aus. Probst/ Büchel, S. 52

Gruppenprozesse fördern den Vergleich verschiedener Perspektiven und den Weg zu einer gemeinsamen Perspektive. Wilkesmann, S. 78

Konzentration auf den Prozess der Wissensumwandlung (das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen/ Kombination, Internalisierung, Externalisierung, Sozialisation; z.B. Brainstorming Camps bieten Forum für kreativen Dialog. Datenbanken). Nonaka/ Takeuchi, S. 142ff

Middle- up- down- Management ermöglicht den Wissenstransport zwischen Spitze und Basis. Nonaka/ Takeuchi, S. 146

Klare Definition von Visionen und Zielen wirkt motivierend. Nonaka/ Takeuchi, S. 147

Forum für den Austausch von kognitiven Veränderungen schaffen, Vorteil von Lernpfaden, Netzwerken. Albach, S. 241ff

Einsatz lernfördernder Instrumente (Einsatz von Spezialisten, Koppelung von Lernbereichen, Aufbau von Wissensbeständen). Albach, S. 256ff

Reize (Verstärkung, Bestrafung) beeinflussen das Lernen. Lefrancois, S.33f